Mes péripéties avec la banque populaire pour payer la vignette en ligne

Comme tout le monde, je me dis que cette année c’est chouette, je vais payer ma vignette en ligne, et je ne vais pas me prendre la tête comme les années d’avant, même si en réalité, c’est mon coursier le pauvre qui s’est toujours pris la tête avec la queue au niveau des services concernés, et ce qui va avec comme tracasseries et odeurs…

J’ai ça en tâche de fonds, et comme tout bon marocain, je reporte aux derniers jours, histoire de garder mes sous au chaud. Je navigue en bon badaud, avec la vignette dans un coin de ma tête, et plouf, je tombe sur la publicité de la banque populaire et je me dis qu’il serait temps que je m’y mette, même si ce n’est pas ma banque principale, mais why not…soyons fous, et faisons de temps en temps des infidélités à notre banque…elle le mérite bien vu ce qu’elle me fait payer en frais 😉

Je clique sur la bannière bien visible au milieu d’un site dont je ne ferais pas la publicité, et je me retrouve sur le site http://www.gbp.ma/BanqueParticulier/MaBanqueEnLigne/Pages/vignette-automobile.aspx.

La simple vue du .aspx à la fin n’augurait déjà rien de bon, mais je me suis dis, allez, soyons démocrates. Il n’y a pas que le monde libre qui fournit de bonnes technologies dans ce bas monde… et puis, j’avais surtout envie de régler cette histoire aujourd’hui pour en finir…

Je parcours la page d’un œil rapide, avec l’impression d’avoir fait un petit retour vers le futur du passé de l’ergonomie web, et je vois en plein milieu, trôner une image sur le sujet et me dis que c’est sûrement par ici que ça se passe.

J’essaie de cliquer, réflexe naturel d’un internaute qui surfe depuis bientôt vingt ans, et oups…c’est juste une image qui ne renvoie pas vers le site où on doit payer la vignette…à ce moment, je n’avais déjà qu’une seule envie : prendre mes jambes à mon cou et partir le plus loin possible, là où des ergonomes sont véritablement passés pour éviter à mes semblables ce genre de déconvenues…j’aurais sérieusement aggravé leur taux de rebond…fallait pas…quand même…c’est la banque des pauvres…

Entêté que je suis, je me suis dit, cette histoire n’avait sûrement pas encore livré tous ses secrets et que je n’allais pas lâcher le morceau…walou…jelda !…et j’ai décidé de rester et de le trouver ce foutu site où je dois payer ma vignette ! Et ça serait ce soir ou jamais !…quoique, avec les agents de police, faut pas trop rigoler avec ces sujets :-(…je repasserais pour le « jamais »…

Je scrute la page, sans plaisir visuel j’avoue, et je trouve une phrase qui semble porter en elle un message de délivrance : … « Vous pouvez également vous en acquitter via le site de banque en ligne, Chaabi Net https://bpnet.gbp.ma … »

En mon fort intérieur, je me dis que même dans les scénarios les plus cauchemardesques, ils ne peuvent pas le faire deux fois, et je prends mon courage à deux doigts, même si un seul doigt aurait en principe suffit pour cliquer, et je clique sur le lien…

Je découvre alors tous le sens du mot « rien à faire de toi pauvre con…sommateur en ligne », et là encore…rien…aucun lien vers le site en question, walou…nada….bah….si ce n’est une pauvre petite image placée à droite…sans lien cliquable …encore une fois !!!

Désespoir, frustration, rage, incompréhension, larmes, …pour définir la véritable émotion ressentie, j’y arrive pas seul, besoin de voir mon psy pour vous dire ce qui s’est passé dans ma tête…je laisse tomber l’explication …ça serait trop long, et ça me connecterait avec toutes ces choses que je déteste dans le plus beau pays du monde !

Mais je n’ai pas voulu lâcher le morceau quand même, je me suis souvenu avoir vu une autre phrase dans ce qui devait être la landing page de leur campagne, et qui n’en est malheureusement pas une, même pas pour un monomoteur déglingué  prêt à partir à la casse,  et je suis revenu dessus en espérant que cette fois-ci était la bonne.

Y’ avait écrit dessus  « …ou sur https://www.marocvignette.ma, et ce, sur simple renseignement de votre numéro d’immatriculation, de la puissance fiscale et du type de carburant de votre véhicule »

Alors, je clique ou pas ? A votre avis….j’avais pas fait tout ça pour rien quand même…je m’y mets, et cette fois-ci, c’est vraiment la dernière !

Click….Et là, j’ai l’impression d’avoir atterrit sur une autre planète…couleurs sympa, mise en page plutôt moderne, y a même un numéro pour appeler le centre de relation clientèle…pchakh…Il y ‘a même un call to action bien placé qui vous invite à payer…ils sont allé loin sur celui-là !!!

Modernité et traditions dans toute leur splendeur la BP…bravo…et c’est sûr, c’est bien un site de la banque populaire, parce que le cheval, il ne me rate pas quand je scrolle l’ascenseur…tantôt en blanc, tantôt en orange…c’est mignon 🙂

Si vous êtes capables de faire un site sympa comme ça, pourquoi nous imposer ce parcours du combattant pour y arriver ??? Genre un gars s’est réveillé un matin chez vous et il a dit : je vais leur compliquer la vie à ces internautes marocains, ils doivent nous mériter nous la BP, et je vais les faire passer par tous les chemins sauf le plus direct pour y arriver…et c’est sûr, ce gars a raté le cours sur la user experience et il n’a rien retenu des fondamentaux d’une campagne de communication en ligne…

3afakoum, dites le lui si vous le connaissez, mais en 2016, oullah c’est hchouma de continuer à nous imposer ce type de situations…et by the way, pensez à changer vos anciens sites un peu, vous contribuerez à baisser l’indice de schizophrénie local…passer d’un site de 1998 à un site de 2015 sans s’arrêter dans un sas de décompression, y a de quoi nous faire exploser les neurones nous autres consommateurs…

Sinon, j’avais pas ma carte bancaire, ni ma carte grise pour payer la vignette…ça sera peut-être demain, en envoyant mon coursier le faire à ma place…la modernité, c’est peut-être finalement pas pour moi …

un quadra qui fait du digital…

L’audace a du génie, de la puissance et de la magie.

Je viens de finir une formation de deux jours avec mon groupe de praticiens en analyse transactionnelle, nous nous réunissons avec notre formateur 2 jours chaque deux mois pour approfondir nos connaissances et nos acquis en AT, du pur régal 🙂

Dans ce cadre, j’ai reçu un document dont l’introduction comportait ce texte, je n’ai pas pu résister à la tentation de le partager…. bonne lecture et soyez audacieux…

……………………………………

Avant d’être totalement engagé, l’hésitation nous tenaille, il reste une chance de se soustraire à l’initiative. Toujours la même impuissance devant la création.

Il existe une vérité première dont l’ignorance a déjà détruit d’innombrables idées et de superbes projets : au moment où l’on s’engage totalement, la providence éclaire notre chemin. Une quantité d’éléments sur lesquels l’on ne pourrait jamais compter par ailleurs contribue à aider l’individu. La décision engendre un torrent d’événements et l’individu peut alors bénéficier d’un nombre de faits imprévisibles, de rencontres et du soutien matériel que nul n’oserait jamais espérer.

Quelle que soit la chose que vous pouvez faire ou que vous rêver de faire, faites-la. L’audace a du génie, de la puissance et de la magie.

Commencez dès maintenant.
Goethe.

Lâcher prise…et ça roulera…

J’ai disparu depuis quelques semaines, à tel point que wordpress a perdu espoir de me voir écrire à nouveau dans mon blog, et qu’il a cessé de m’envoyer ses notifications automatiques pour me stimuler à reprendre mon rythme de production 🙂

C’est pas le plaisir d’écrire qui m’a manqué, ni le temps en réalité, mais mon cerveau était entrain de digérer plusieurs formations, lectures, projets d’entreprises nouvelles dont l’agence digitale Archipel,  et rencontres profondes, et la lucidité pour écrire, car il en faut par respect pour les lecteurs, m’a manqué…

Juste pour reprendre le rythme et d’arrêter de fâcher les marketeurs de wordpress qui doivent se poser de sérieuses questions sur l’efficacité de leurs scripts de relance, une petite et brève contribution sur un sujet que j’aime beaucoup et qui fait l’objet en permanence de recherches et de lectures de ma part, la conduite de changement au sein des organisations…

On reconnaît généralement trois  types de changements au sein d’une organisation :

1. le changement incrémental qui est un changement qui consiste à améliorer l’existant pour le rendre plus performant : recommandé lorsque l’environnement général est stable et que la capacité de prévision est forte, et quand le centre de pouvoir n’est pas en jeu
2. le changement transitionnel qui est une évolution qui va amener une organisation, globalement ou sur un domaine, à changer en passant d’un état présent bien connu à un état futur connu pour l’essentiel : recommandé dans le même type de contexte que le premier cas, mais en préparation à des mutations plus profondes dont les signes deviennent lisibles (transmission d’entreprise et changement du centre de pouvoir, arrivée d’une technologie à la fin de son cycle, arrivée à maturité de facteurs de ruptures dans la chaîne de valeur etc.)
3. le changement transformationnel qui est un changement qui bouleverse complètement une organisation (structure, processus, compétences, comportements, culture…) sans pour autant que l’état à atteindre soit connu précisément au démarrage du processus de changement : le cas aujourd’hui de beaucoup d’organisations dont le modèle général d’affaire est affecté par la montée en puissance du digital dans les organisations et les marchés…les ruptures se multiplient et s’accélèrent rendant inopérantes les recettes de management du passé…

Le deuxième type de changement nécessite déjà une forte agilité et la capacité à mettre en cohérence plusieurs dimensions pour conduire le processus, le troisième, lui, nécessite carrément de lâcher prise et de développer la capacité à avancer en terrain inconnu et à faire avec ce qui émerge et ce qui se transforme au fils du mouvement de transformation …dans une logique récursive…

Lâcher prise, ce mot qui a complètement changé ma vie depuis quelques années…deux petites lectures pour mieux comprendre, ou mieux s’en convaincre (http://www.psychologies.com/Moi/Se-connaitre/Comportement/Interviews/Lacher-prise-c-est-accepter-ses-limites ; http://oserchanger.com/blogue_2/2013/05/13/lacher_prise/)

Avouons que pour des dirigeants habitués à lire le futur en se basant sur le passé essentiellement, continuer à décider sans visibilité basée sur les référentiels habituels n’est pas chose aisée et que la résistance au changement commence déjà à leur niveau….souhaitons leur d’apprendre à lâcher prise pour ne pas perdre le nord…

Avant de finir, même si c’est pas lié (quoique, mais j’ai pas le temps de développer), j’ai suivi une superbe formation avec la société MANAGIS sur le management au quotidien avec la Process Com, et j’ai eu l’occasion de longuement échanger avec son fondateur qui me fait l’honneur de son amitié depuis, christian becquereau…je pense que je vais leur organiser bientôt des formations au Maroc, ça peut apporter de la valeur pour les managers de nos entreprises ici…

Allez, bon WE…et lâchez du leste 😉

 

 

En connaissance de conséquences

La génération des baby boomers et la génération X qui l’a suivie et dont je fais partie, ont été fortement marqués par la pensée de grands leaders et ce dans tous les domaines de la vie : politique, économique, religieux et spirituel, militaire, universitaire, scientifique etc.

Ces leaders avaient une grande capacité de mobilisation des masses, du fait de leur vision de ce que la société devrait être, et de leur capacités charismatiques qui leur permettaient d’imposer leurs idées fortes et leurs convictions des modèles dont ils portaient la pensée.

Les individus formant la masse agissaient donc selon les règles édictées par ces leaders, et l’ensemble de la société se structurait de fait selon un modèle unique dominant de pensée, pyramidal par essence, autoritaire et fortement hiérarchisé, producteur de normes et de valeurs issus de la vision et des conviction du leader.

Ce modèle créait mécaniquement deux clans dans une société : ceux qui pensent et organisent la vie en société, peu nombreux mais très proches du centre de pouvoir ; le leader ; qui définissent les procédures et les règles de contrôle pour que la société fonctionne, et ceux qui se conforment aux règles et aux modèles imposés, nombreux et souvent éloignés du centre du pouvoir, et qui pour être acceptés et intégrés à la société, se doivent de respecter et d’appliquer les règles produites par les premiers…

Ce méta modèle de société se retrouvaient et se retrouve dans l’entreprise et donne lieu à un modèle de management pyramidal

Ce modèle dit pyramidal a façonné notre manière de voir et de lire le monde depuis la fin de la deuxième guerre mondiale, et a donné naissance à la majorité des théories d’approche managériales et organisationnelles qui ont prévalu et prévalent largement encore dans nos entreprises et qui façonnent toujours notre relation au travail, au temps, à l’autre et à l’autorité

Ce modèle autour duquel plusieurs générations de managers ont été formées, notamment dans les écoles de commerce et d’ingénieurs les plus prestigieuses, a fortement marqué les pratiques managériales en entreprise et a limité ses capacités créatives et adaptatives puisqu’une minorité, souvent éloignée du contact quotidien avec l’environnement, s’était accaparée seule le droit de penser, ne laissant aux autre que le droit d’agir et de reproduire.

Mais comme dirait la publicité, ça c’était avant…

Avant que la déferlante Internet et plus globalement, celle des nouvelles technologies de l’information ne s’en mêlent pour accélérer la complexité de l’environnement général des entreprises, et ce faisant, affaiblir le pouvoir de vision des leader et leurs capacités à vendre de l’avenir balisé aux masses (salariés et partenaires divers), les confinant ainsi à un simple rôle de managers de l’acquis, et non de guides capables de mobiliser par leur charisme et leur pensée visionnaire….puisqu’ils n’ont plus la capacité de produire de la vision, le monde évoluant à une vitesse qui dépasse largement toute capacité individuelle d’anticipation et de projection…

Autant dire que l’ère de l’homme (homme ou petit groupe d’hommes) fort qui édictait les règles et qui posait le cadre de pensée est révolue, ou entrain de l’être à grand pas du fait de l’accélération des mutations de l’environnement général, et que celle des communautés ou des cellules fortes interdépendantes, est entrain de s’imposer progressivement et sûrement dans le monde d’aujourd’hui et de demain

L’ordre des choses semble avoir basculé par la circulation et la démocratisation des connaissances et de l’information : la masse prends désormais en main son propre destin, elle ne consomme plus de manière aveugle l’ordre (les règles) imposé, et commence à goûter à la liberté de choisir et de décider, elle commence donc à agir et y prend goût..on passe ainsi d’un système basé sur les règles imposées, à un système basé sur les conventions négociées…

La réalité d’aujourd’hui et de demain sera donc marquée par une masse de salariés agissante qui s’approprie désormais le domaine de la pensée dans l’entreprise, par opposition à une masse passive qui appliquait les règles issues de l’ancien mode de leadership qui séparait la pensée (pour les élites) et l’action (pour les masses travailleuses).

Voilà donc la nouvelle réalité des entreprises qu’il faudra intégrer dans les systèmes de management qui vont devoir former et accompagner leurs salariés à l’action en connaissance des conséquences, car ce sont ceux là finalement qui penseront et agiront demain face aux clients et partenaires en réaction instantanée, quotidienne et permanente aux sollicitations de l’environnement,et qui feront toute la différence entre des équipes qui s’adaptent et qui avancent dans la sérénité,  et des équipes dépassées par les contraintes de leur environnement et la mutation incessante des attitudes, besoins et attentes de leurs clients et partenaires

L’entreprise d’aujourd’hui et de demain est une entreprise par essence collaborative, où les individus coopèrent au sein de communautés diverses et transversales, orientées processus et non plus procédures et normes, dans une logique gagnant-gagnant ou nul ne peut plus prétendre au monopole de la connaissance et de la pensée, et où l’information, circule dans une logique décloisonnée, sans intermédiation hiérarchique injustifiée, le tout au service d’une finalité commune et d’un sens partagé par l’ensemble

Nous pouvons appeler cela les organisations 2.0, le management 2.0, les entreprises 2.0, l’entreprise agile, ou peu importe, on en retiendra qu’il y a là une profonde rupture de logique en cours, et non seulement du marketing de circonstance ou des élucubrations passagères…Bonne lecture et au plaisir des commentaires

La transformation forcée de l’entreprise

Transformer son entreprise revient à relever le défi de l’incertitude et a accepter de sortir de sa zone de confort pour faire un saut dans l’inconnu, là où les repères sont encore en construction, et où le recettes du passé qui ont été à la base des succès d’aujourd’hui semblent inadaptées et désuètes pour aborder les défis humains et opérationnels de demain. Rien que l’idée d’y penser pourrait bloquer les plus téméraires des leaders, car pourquoi s’engager dans une telle prise de risque alors qu’il est plus simple de remettre à plus tard en attendant et en espérant surtout que ça passe ?

Malheureusement, ça ne passera pas…sans emporter les moins préparés ou affaiblir significativement les plus résistants à la transformation…

Nous vivons des moments que je me permettrais de qualifier d’historiques sans nous en rendre probablement compte, des moments de forte transition entre les paradigmes du passés et ceux de l’avenir, et c’est probablement pour cela que l’urgence de transformation n’est pas suffisamment visible pour beaucoup de dirigeants locaux, elle est encore située dans nos angles morts, et elle surgira de manière brutale, comme une voiture qu’on a pas vu nous doubler dans le rétroviseur, et qui, au moment de la manoeuvre, se retrouve collée à nous…Il est donc impératif que nos dirigeants changent de voiture, de rétroviseur ou de méthode de conduite sauf s’ils ont une grande appétence pour les voitures tamponneuses et la nostalgie des sensations de l’enfance que procurait ce jeu…sauf que là, ils ne sont plus seuls à jouer, et que leur jeu porte à conséquences.

Qu’est-ce qui s’est donc passé de si important ces dernières années pour que nous parlions aujourd’hui de transformation au lieu de parler d’évolution ou de mutation comme nous le faisions par le passé ?

Rien de particulièrement nouveau, mais plutôt la convergence et la maturité d’un ensemble de facteurs de changement, tant technologiques qu’humains qui combinés, accélèrent les mutations de l’environnement général de l’entreprise

je vous livre en nuage de mots clés les facteurs en question, chaque mot (concept à la base, devenu réalité quotidienne aujourd’hui) est ou a été en son temps un levier préparatoire à l’état actuel qui nous impose d’accélérer nos approches de transformation  : Internet, Web 2.0, Web social, Cloud, agilité, innovation, instantanéité et temps réel, intolérance à la frustration, individualisme et quête de sens, refus d’autorité, mutation inter-générationnelle, collaboration, décloisonnement, appartenance et culture d’entreprise, vitesse, incertitude.

Le point de départ a bien évidemment été technologique avec l’émergence d’internet qui a évolué au fils du temps pour devenir cet espace social (Web 2.0, Web Social) riche en promesses et en possibilités pour les individus et les groupes sociaux, et qui a facilité la transition des systèmes d’information vers le cloud, ouvrant ainsi une voie royale vers l’accélération du changement systémique au sein des entreprises.

Ce point de départ technologique a engendré des changements structurels pour la plupart d’entre nous, que nous soyons de la génération X,Y ou Z peu importe, dans notre  manière de nous informer, de consommer, d’exister, de nous projeter, et de vivre en communauté, et de ce fait la frontière entre nos comportements en tant qu’individus en dehors de la sphère professionnelle et en tant que collaborateurs au sein des organisations est entrain de s’estomper au fils des jours…et non des années, d’où la nécessité de prendre acte de l’impérieuse nécessité de raisonner en transformation et non en changement doux.

Les facteurs de rupture cités précédemment ont renforcé la pratique quotidienne de modes de communication et d’échanges issus des modèles collaboratifs chez les individus, qui en environnement d’entreprise se heurtent souvent aux fondamentaux des organisations pyramidales et cloisonnées, d’où un ensemble de dysfonctionnement et d’incompatibilités croissantes et à terme, un véritable risque de rupture.

Comment expliquer en 2014 à un salarié qui utilise les réseaux sociaux publiques pour s’informer, pour trouver des solutions opérationnelles à ses problèmes et besoins, pour accéder à des personnes nouvelles qu’il ne connaît pas encore mais qui répondront souvent favorablement à ses demandes, qui vit dans une ou plusieurs communautés d’intérêts qui le reconnaissent et le portent, qui obtient des réponse quasi-instantanées à ses requêtes, que dans son entreprise, on ne travaille qu’avec les collaborateurs de sa fonction, que son patron est inaccessible, qu’il n’est pas libre d’apprendre de ce qu’il veut et de se développer, mais qu’il ne doit se former que sur ce qui est lié à son périmètre actuel d’intervention, qu’il ne peut pas partager ses avis et opinions donc ne pas recevoir de reconnaissance en retour (pas de like), qu’il doit en fait demeurer à sa place, attendre qu’on daigne bien lui répondre, et qu’il doit accepter l’autorité souvent infondée de son supérieur car basée sur l’unique axe de légitimité qu’est le grade dans l’entreprise ?

Certains diront qu’il y a la matière à mettre en place un réseau social d’entreprise, ce qui est un moyen et non une finalité, mais la transformation à opérer pour retrouver l’harmonie entre ces deux modèles (collaboratif vs pyramidal) est bien plus profonde et plus complexe à mettre en oeuvre, elle exige beaucoup de finesse, de profondeur, de courage, et une dose de prise de risque.

Avec nos 16 millions d’internautes, nos 6 millions de Facebook users, notre immense réservoir de génération Y et Z, nos entreprises familiales en transition managériale, la volonté de nos entreprises de tirer profit des effets de crise pour rebondir et repartir vers plus de croissance et de conquête, nous n’avons pas le droit de continuer à faire le dos rond à la nécessité de lancer des programmes de transformation pour sécuriser l’avenir de nos entreprise, sous peine de devoir le faire demain en marche forcée…

Et vous chers dirigeants locaux, où vous situez-vous par rapport  tout cela ?

au plaisir de vous lire

Les 5 dysfonctionnements d’une équipe – Le ciment

Pour les lecteurs qui tomberaient la première fois sur ce post, il s’agit du troisième post d’une suite d’articles qui traite du dysfonctionnement des équipes, et qui met en évidence les principales dimensions à considérer dans la lecture du niveau de puissance et de cohésion d’une équipe (professionnelle, sportive, associative, couples, etc.)

Après avoir traité des deux premières dimensions, à savoir la confiance qui permet de révéler les vulnérabilités sans peur des conséquences, et la culture de confrontation qui prépare à la prise de décision commune, ce post traitera du troisième dysfonctionnement, à savoir l’engagement.

Le Larousse définit l’engagement comme étant un Acte par lequel on s’engage à accomplir quelque chose ; promesse, convention ou contrat par lesquels on se lie.

Éviter l’engagement dans une équipe, si l’on retient la définition du Larousse reviendrait à refuser en substance de faire au moins trois (3) choses, tout en étant en surface impliqués dans sa vie :

• Refuser de produire des actes tangibles
• Refuser d’assumer les contraintes qui ne cadrent pas avec nos enjeux personnels
• Remettre en question le lien qui nous associe aux autres et continuer à privilégier nos aspérités personnelles en priorité

Une équipe dans laquelle les membres ne s’engagent pas se caractérise généralement pas un symptôme répétitif et dangereux pour le projet à savoir, la culture de la non décision

Dans ce type d’équipe, on se réunit, on discute, on analyse, on se projette, on joue ensemble (au sens des jeux psychologiques d’entreprise) et quand vient le moment de prendre une décision, on maintient un climat d’ambiguïté pour éviter de s’engager et d’assumer, et pour se laisser une marge de fuite, sait-on jamais comment ça pourrait tourner…histoire de pouvoir dire, j’étais pas d’accords, ou une réplique du genre dont les « ingénieurs des travaux finis » ont le secret…

Mais qu’est ce qui empêche alors les équipes de s’engager dans le fonds ? …

Trois (3) éléments de réponse me viennent à l’esprit à ce stade :

• L’absence ou la faiblesse de la culture de confrontation (Dysfonctionnement n°2)
• La recherche excessive de consensus au lieu de compromis suffisants pour avancer
• Le besoin de certitude qui pousse les membres à reporter les décisions jusqu’au moment où ils considèrent avoir toutes les données pour les prendre, à la base duquel se trouve le besoin de couvrir ses arrières en absence d’un cadre de confiance (Dysfonctionnement n°1)pour avancer dans la sérénité même en commettant des erreurs

Pour rétablir la capacité d’engagement d’une équipe, le rôle du leader est important, il doit veiller à créer les espaces de confrontation, dans une logique bienveillante pour renforcer la confiance dans l’équipe, et à inculquer à chaque membre le principe selon lequel il est toujours préférable de prendre audacieusement une décision et se tromper, pour ensuite changer de direction avec autant d’audace, que de s’enliser dans le verbiage, la réunionite, les jeux psychologiques et les stratégie d’évitement.

Et vous, où vous situez-vous par rapport à ce dernier principe ?

Bonne lecture

Les 5 dysfonctionnements d’une équipe – Les poutres

Dans mon premier post au sujet des dysfonctionnements d’une équipe « Les 5 dysfonctionnements d’une équipe – La base, j’ai mis en valeur le premier élément fondamental d’une équipe fluide et performante à savoir la confiance.

Avant d’aller plus loin et d’expliquer le deuxième élément que je souhaite partager aujourd’hui, il est important que je précise que je m’inspire dans ce partage d’un modèle qui n’est pas le mien, que j’ai découvert – puis utilisé et enrichi dans ma pratique de coach depuis quelques temps – dans l’excellent livre de Patrick Lancioni (http://www.tablegroup.com) intitulé « optimisez votre équipe ».

Ceci étant dit pour les besoins du respect de la propriété intellectuelle d’autrui, revenons à notre sujet et au deuxième dysfonctionnement que je souhaite partager aujourd’hui…

Pour qu’une équipe fonctionne de manière fluide et harmonieuse et qu’elle développe les comportements et attitudes d’une équipe gagnante, la confiance ne suffit généralement pas toute seule, son absence anéanti tout espoir d’aller de l’avant bien évidement, mais sa seul présence, ne suffit malheureusement pas à enclencher la dynamique positive recherchée.

Le deuxième élément fondamental qu’il est important d’assurer dans une équipe, est plus difficile à mettre en œuvre dans certaines cultures, notamment celles basées sur les principes d’autorité centrale forte et dominante dans le processus de décision que l’on retrouve généralement dans les modèles pyramidaux d’organisation. Il s’agit de la culture de la confrontation.

Du fait de sa polysémie et de son interprétation qui varie suivant les interlocuteurs, le sens de ce mot est par moment source de confusion et l’interprétation conflictuelle que certains en font, les pousse généralement à ne pas y avoir recours, perdant ainsi les innombrables bénéfices de sa mise en œuvre dans une relation à deux ou à plusieurs et, partant de cet apriori (confrontation=conflit), toute confrontation est appréhendée comme une étape menant inévitablement à un différend dommageable, et on lui préfère alors l’évitement et son corolaire inévitable dans le temps, la distorsion progressive de la réalité.

Voilà donc un mécanisme que nous entretenons dans nos relations par peur et par ignorance, que nous perpétuons dans le fonctionnement de nos équipes, et qui nous fait passer à côté de l’utilisation d’un puissant levier de performance. A notre décharge, notre éducation ne nous a pas préparé à cet exercice, il faut se l’avouer, et nos stigmates de l’enfance à ce sujet sont nombreux…je vous laisse le soin de les lister, chacun doit en avoir un bon paquet…

Or, la confrontation telle que définie dans les sciences de la psychologie, est un mécanisme nécessaire au développement harmonieux de l’être humain, elle lui permet de renforcer son encrage dans le réalité, d’avancer plus sereinement dans le cheminement vers son autonomie, de grandir et de contribuer à la croissance de son entourage

L’entreprise est un espace de rapport de forces, dans lequel il est par moment difficile d’installer une culture de la confrontation, au risque de renforcer les tensions entre les individus, et les situations de conflit du fait de l’interprétation différenciée que nous faisons du sens de cet exercice, mais paradoxalement, c’est cette tension régulée et encadrée qui libère les meilleures énergies, qui permet de régler les problèmes de fonds et de faire avancer le collectif.

Ne dit-on pas qu’un problème bien identifié est un problème à moitié réglé déjà…comment peut-on alors correctement identifier ce que nous ne pouvons discuter et confronter ? Et quid alors des solutions que nous mettrons en place pour un problème mal identifié ? Et des ressources en temps et en énergie que nous allons déployer en absence d’efficience ?  etc…

En absence d’une culture de confrontation, les équipes tombent très vite dans le monologue, les traitements superficiels des situations, les approches inadaptées de résolution des problèmes, la flatterie du leader, la perversion de la réalité, l’inhibition des énergies, le non-dit (ce poison qui tue à petit feu), la lecture de pensées, la politique du positionnement permanent, et la liste des travers qui empêchent l’individu et l’équipe de grandir et de donner le meilleur de son intelligence est longue.

Si le sujet de la confrontation vous intéresse plus, je vous invite à lire cet excellent article sur le sujet : http://www.psychologue–paris.fr/actualites/eloge-de-la-confrontation-0016.htm

Retenez qu’avec la confiance et la culture de la confrontation des idées et des lectures et non des égos bien évidemment, nous avons là un socle suffisamment solide pour augmenter nos chances de bâtir et d’entretenir des équipes gagnantes, dans le boulot, dans les couples, au sport, en politique à chaque fois que deux être humains ou plus décident d’être en relation.

J’entends déjà certains penser et dire qu’il est impossible d’intégrer cette culture dans nos équipes professionnelles au Maroc, tant l’héritage éducationnel est lourd et pesant, mais pour l’avoir expérimenté, je dis que c’est faisable, mais que ça demande beaucoup de savoir-faire, de patience et de doigté.

Vos contributions sont les bienvenues, j’ai eu le plaisir d’échanger avec certains de mes amis et connaissances la semaine dernière après la publication du premier article, j’espère que le plaisir sera renouvelé cette semaine…

bonne lecture

Les 5 dysfonctionnements d’une équipe – La base

Une équipe performante est par définition une équipe où les individus sont essentiellement centrés sur l’atteinte d’un résultat collectif en faisant abstraction la plupart du temps, des enjeux et des égos individuels.

Cette capacité d’un collectif à se centrer sur l’atteinte de résultats communs, est souvent l’aboutissement d’un long processus qui permet d’éliminer un certain nombre de dysfonctionnements majeurs, qui polluent la relation et qui empêchent la focalisation sur les résultats.

La base d’une équipe qui marche est la confiance, et il ne s’agit pas là de la confiance qui permet aux uns et aux autre de se confier des bouts d’histoires personnelles et intimes, au détour d’un moment d’échange ou autour de la machine à café, mais de la confiance qui facilite l’exposition des vulnérabilités et des zones de faiblesses à travailler dans le temps, en toute sécurité, et sans risque d’attaque des uns par rapport aux autres, dans un climat bienveillant et encadré.

Cette forme de confiance favorise l’ouverture et l’authenticité dans les relations, et diminue le parasitage émotionnel qui naît de la nécessité de se protéger des autres,  ce qui par conséquent, ouvre la voie à la pleine utilisation des ressources positives de l’individu, et lui permet de se focaliser de manière intégrale sur ses actions, tâches et projets, en mobilisant le meilleur de son intelligence pour produire ce qui est attendu de lui.

En revanche, lorsque nous sommes perturbés par les besoins de survie, et j’entends pas là, le déclenchement et le maintien de nos mécanismes de défense dont le rôle est d’assurer notre intégrité (physique et psychologique), une partie de notre énergie est utilisée à alimenter ce mécanisme, et notre lucidité est mise à mal, diminuant par là, le temps utile que nous sommes en mesure de consacrer à nos projets et à nos tâches

Dans beaucoup d’équipes, la persistance et l’entretien volontaire par moment de climats de méfiance, diminue de manière mathématique la part d’énergie collective susceptible d’être orientée vers la création de valeur individuelle et collective. Pourriez-vous vous concentrer pleinement sur vos projets lorsque vous avez le sentiment d’évoluer dans un environnement menaçant, où au moindre faux pas, vous savez qu’un ou plusieurs snippers vous attendent ? et pire, que la moindre de vos faiblesses ou faux pas sont utilisés pour vous nuire voire détruire votre réputation et ruiner vos efforts de développement dans l’entreprise ou l’équipe ?

Beaucoup de managers pensent qu’ils maîtrisent mieux leurs équipes par l’instauration d’un climat de peur, qui ne favorise bien évidemment pas l’accès à l’authenticité posturale, elle même source d’échanges positifs, de créativité et de capacités d’engagement collectifs. Leur mode de management interdit toute forme d’émergence de vulnérabilité chez les individus, car pouvant être utilisée contre eux, et les maintient dans un niveau de compétence qui a peu de chance d’évoluer avec le temps…est-ce finalement cela qui est recherché par la pratique de ce type de management ? j’en doute fort, il y a là une très grande méconnaissance de la part des managers qui pratiquent cette philosophie …

Les membres d’une équipe fluide et non dysfonctionnelle, n’ont généralement pas peur de reconnaître leurs erreurs et leurs incapacités, ils ne craignent pas les représailles et se sentent en confiance pour avancer avec les autres, et faisant cela, ils grandissent et font grandir leur projet avec eux…

Combien de managers en sont conscients et convaincus ?

 

allez…je plonge

Bienvenu sur mon blog personnel…votre serviteur en quelques mots :

Un mec, père de famille, jeune cadre dirigeant, avec quelques cheveux blancs quand même, j’ai dirigé quelques PME dans le pays (3 mandats de DG), je suis coach professionnel depuis quelques temps, marocain de naissance et de « croissance », un mélange entre un gars simple populaire, venant des classes moyennes de ce pays, du fait de mon parcours de vie et des diverses influences populaires issues de mon cursus scolaire essentiellement dans le public, et un nouveau bourgeois gentilhomme, pour qui l’ascenseur social a plutôt bien marché, et qui a eu la chance d’accéder à un niveau de vie amélioré et plus confortable que certains de mes amis et connaissances de départ, l’ADN demeurant celle d’un humaniste, respectueux de toutes les créatures du bon Dieu, pas raciste ni sectaire, plutôt  bienveillant envers le genre humain qui m’amuse plus qu’il ne m’attriste par son entêtement à se mettre seul dans les impasses et se créer mille et une contraintes, là, ou en faisant plus simple, plus directe, et plus authentique, il gagnerait en sérénité et en tranquillité de vie

Je me suis lancé dans le coaching il y a quelque temps, sans vraiment savoir pourquoi au début, j’ai compris bien après que mon côté « parent nourricier » comme le dit l’analyse transactionnelle, mon dada du moment, m’y a poussé, pour trouver son énergie de vie et pour se faire plaisir…et je ne le regrette pas. J’y ai gagné en sagesse et en apaisement, et le guerrier qui est en moi, je vous en parlerais peut-être à l’occasion, a trouvé de bonnes raisons de baisser les armes et d’apprendre à vivre en paix et à savourer la vie…j’ai lâché prise, en comparaison avec ma posture de vie du passé, et quel magnifique sentiment que celui-ci…je vous le souhaite

J’ai grandi dans un environnement de vie qui a développé mon instinct de survie et qui m’a armé pour bien vivre dans ce monde mouvementé, j’espère ne pas faire l’erreur de surprotéger mes enfants et d’essayer de leur éviter ce que j’ai vécu, parce que ça ma finalement construit, et ça a fait de moi l’être que je suis à cet instant où j’écris, ….j’ai toujours cette vigilance à l’esprit, mais le temps nous surprend toujours par sa capacité à se jouer de nous, de nos idéaux, de nos résolutions de vie etc…on verra comment ça va évoluer dans le temps…

J’ai passé à aujourd’hui près de dix huit ans dans le monde de l’entreprise, et un point me vient à l’esprit quand je pense au monde du travail au Maroc : la souffrance psychologique des ressources humaines dans nos entreprises…c’est fou comme les gens en prennent dans la gueule chez nous et arrivent encore à trouver l’énergie pour avancer, les cadres en particuliers, qui vivent des torsions internes tellement fortes du fait des incohérences structurelles et quotidiennes de notre culture générale du travail, du chef, du pouvoir, du regard de la société, de l’angoisse permanente de manque de lecture et de visibilité, des paradoxes entre les valeurs de progrès et les valeurs pratiquées réellement etc…

Nos entreprises sont de véritables champs d’observation psychologique tant les comportement et les dynamiques pathologiques y sont légions, favorisées par la culture de la soumission et de l’absence ou de la faiblesse d’estime de soi inculquée à des générations dans ce pays…ça c’est un sujet qui m’interpelle et qui a sûrement été le déclencheur de mon intérêt pour le coaching, notamment le coaching d’organisations et d’équipes…j’en parlerais sûrement à l’avenir dans quelques publications dans ce blog

Voilà pour aujourd’hui, on verra de quoi demain sera fait…

De l’individu à l’équipe

Dans une équipe, au boulot, au sport, ou dans toute autre système qui réunit des individus différents pour former un ensemble unique dit « collectif »,  il est important de trouver un équilibre entre les aspérités personnelles de chaque individu et les exigences de mise en œuvre et de maintient du groupe en tant qu’entité homogène et unique.

Les groupes et les équipes ne se décrètent pas, ils se forment et se construisent patiemment dans le temps. Chaque membre vient avec sa constitution intra-psychique, ses représentations du monde, ses référents, ses expériences passées et leurs résonances internes, ses angoisses, ses attentes conscientes ou inconscientes, assumées ou inavouées, et ses propres stratégies de positionnement dans le groupe.

Dans des cultures professionnelles où  les espaces de régulation existent et sont naturellement investis par les membres, où l’authenticité des relations prime sur les manœuvres subtiles d’asservissement et de prise d’ascendant, la construction progressive de ce lien caché, qui va permettre de mettre de côté les aspérités personnelles au profit d’un engagement collectif, est plus rapide à mettre en œuvre.

La personnalité du leader du groupe joue bien évidemment un rôle déterminant dans la réussite de ce processus, un leader disposant d’une personnalité équilibrée, d’un adulte intégré comme le précise l’analyse transactionnelle (qui sait utiliser en intelligence de situation, son parent, son adulte ou son enfant), va beaucoup faciliter la construction et la stabilisation de ce lien nécessaire à la mise en confiance des membres du groupe et à l’abandon progressif mais sincères, d’une partie des revendications personnelles, au profit d’un engagement pour les autres et pour cette entité appelée groupe ou équipe.

Les théorie d’organisations sont multiples et décrivent chacune de plusieurs manières les processus de constitution et de développement des groupes, elle s’accordent toutes sur un principe sous-jacent, formalisé par les unes ou induit par les autres, et qui consiste à traiter chaque membre du groupe comme un adulte responsable ou pouvant l’être si les conditions sont mises en œuvre. Partant de ce paradigme, où l’autre est responsable, et autant responsable que soi même, et donc capable d’intelligence et d’adaptation s’il en voit l’intérêt, il est possible dans toute culture d’entreprise, occidentale ou orientale, de construire des groupes au moins solidaires, si ce n’est performants.

un petit partage, qui en emmènera certainement d’autres sur le même sujet…