En connaissance de conséquences

La génération des baby boomers et la génération X qui l’a suivie et dont je fais partie, ont été fortement marqués par la pensée de grands leaders et ce dans tous les domaines de la vie : politique, économique, religieux et spirituel, militaire, universitaire, scientifique etc.

Ces leaders avaient une grande capacité de mobilisation des masses, du fait de leur vision de ce que la société devrait être, et de leur capacités charismatiques qui leur permettaient d’imposer leurs idées fortes et leurs convictions des modèles dont ils portaient la pensée.

Les individus formant la masse agissaient donc selon les règles édictées par ces leaders, et l’ensemble de la société se structurait de fait selon un modèle unique dominant de pensée, pyramidal par essence, autoritaire et fortement hiérarchisé, producteur de normes et de valeurs issus de la vision et des conviction du leader.

Ce modèle créait mécaniquement deux clans dans une société : ceux qui pensent et organisent la vie en société, peu nombreux mais très proches du centre de pouvoir ; le leader ; qui définissent les procédures et les règles de contrôle pour que la société fonctionne, et ceux qui se conforment aux règles et aux modèles imposés, nombreux et souvent éloignés du centre du pouvoir, et qui pour être acceptés et intégrés à la société, se doivent de respecter et d’appliquer les règles produites par les premiers…

Ce méta modèle de société se retrouvaient et se retrouve dans l’entreprise et donne lieu à un modèle de management pyramidal

Ce modèle dit pyramidal a façonné notre manière de voir et de lire le monde depuis la fin de la deuxième guerre mondiale, et a donné naissance à la majorité des théories d’approche managériales et organisationnelles qui ont prévalu et prévalent largement encore dans nos entreprises et qui façonnent toujours notre relation au travail, au temps, à l’autre et à l’autorité

Ce modèle autour duquel plusieurs générations de managers ont été formées, notamment dans les écoles de commerce et d’ingénieurs les plus prestigieuses, a fortement marqué les pratiques managériales en entreprise et a limité ses capacités créatives et adaptatives puisqu’une minorité, souvent éloignée du contact quotidien avec l’environnement, s’était accaparée seule le droit de penser, ne laissant aux autre que le droit d’agir et de reproduire.

Mais comme dirait la publicité, ça c’était avant…

Avant que la déferlante Internet et plus globalement, celle des nouvelles technologies de l’information ne s’en mêlent pour accélérer la complexité de l’environnement général des entreprises, et ce faisant, affaiblir le pouvoir de vision des leader et leurs capacités à vendre de l’avenir balisé aux masses (salariés et partenaires divers), les confinant ainsi à un simple rôle de managers de l’acquis, et non de guides capables de mobiliser par leur charisme et leur pensée visionnaire….puisqu’ils n’ont plus la capacité de produire de la vision, le monde évoluant à une vitesse qui dépasse largement toute capacité individuelle d’anticipation et de projection…

Autant dire que l’ère de l’homme (homme ou petit groupe d’hommes) fort qui édictait les règles et qui posait le cadre de pensée est révolue, ou entrain de l’être à grand pas du fait de l’accélération des mutations de l’environnement général, et que celle des communautés ou des cellules fortes interdépendantes, est entrain de s’imposer progressivement et sûrement dans le monde d’aujourd’hui et de demain

L’ordre des choses semble avoir basculé par la circulation et la démocratisation des connaissances et de l’information : la masse prends désormais en main son propre destin, elle ne consomme plus de manière aveugle l’ordre (les règles) imposé, et commence à goûter à la liberté de choisir et de décider, elle commence donc à agir et y prend goût..on passe ainsi d’un système basé sur les règles imposées, à un système basé sur les conventions négociées…

La réalité d’aujourd’hui et de demain sera donc marquée par une masse de salariés agissante qui s’approprie désormais le domaine de la pensée dans l’entreprise, par opposition à une masse passive qui appliquait les règles issues de l’ancien mode de leadership qui séparait la pensée (pour les élites) et l’action (pour les masses travailleuses).

Voilà donc la nouvelle réalité des entreprises qu’il faudra intégrer dans les systèmes de management qui vont devoir former et accompagner leurs salariés à l’action en connaissance des conséquences, car ce sont ceux là finalement qui penseront et agiront demain face aux clients et partenaires en réaction instantanée, quotidienne et permanente aux sollicitations de l’environnement,et qui feront toute la différence entre des équipes qui s’adaptent et qui avancent dans la sérénité,  et des équipes dépassées par les contraintes de leur environnement et la mutation incessante des attitudes, besoins et attentes de leurs clients et partenaires

L’entreprise d’aujourd’hui et de demain est une entreprise par essence collaborative, où les individus coopèrent au sein de communautés diverses et transversales, orientées processus et non plus procédures et normes, dans une logique gagnant-gagnant ou nul ne peut plus prétendre au monopole de la connaissance et de la pensée, et où l’information, circule dans une logique décloisonnée, sans intermédiation hiérarchique injustifiée, le tout au service d’une finalité commune et d’un sens partagé par l’ensemble

Nous pouvons appeler cela les organisations 2.0, le management 2.0, les entreprises 2.0, l’entreprise agile, ou peu importe, on en retiendra qu’il y a là une profonde rupture de logique en cours, et non seulement du marketing de circonstance ou des élucubrations passagères…Bonne lecture et au plaisir des commentaires

La transformation forcée de l’entreprise

Transformer son entreprise revient à relever le défi de l’incertitude et a accepter de sortir de sa zone de confort pour faire un saut dans l’inconnu, là où les repères sont encore en construction, et où le recettes du passé qui ont été à la base des succès d’aujourd’hui semblent inadaptées et désuètes pour aborder les défis humains et opérationnels de demain. Rien que l’idée d’y penser pourrait bloquer les plus téméraires des leaders, car pourquoi s’engager dans une telle prise de risque alors qu’il est plus simple de remettre à plus tard en attendant et en espérant surtout que ça passe ?

Malheureusement, ça ne passera pas…sans emporter les moins préparés ou affaiblir significativement les plus résistants à la transformation…

Nous vivons des moments que je me permettrais de qualifier d’historiques sans nous en rendre probablement compte, des moments de forte transition entre les paradigmes du passés et ceux de l’avenir, et c’est probablement pour cela que l’urgence de transformation n’est pas suffisamment visible pour beaucoup de dirigeants locaux, elle est encore située dans nos angles morts, et elle surgira de manière brutale, comme une voiture qu’on a pas vu nous doubler dans le rétroviseur, et qui, au moment de la manoeuvre, se retrouve collée à nous…Il est donc impératif que nos dirigeants changent de voiture, de rétroviseur ou de méthode de conduite sauf s’ils ont une grande appétence pour les voitures tamponneuses et la nostalgie des sensations de l’enfance que procurait ce jeu…sauf que là, ils ne sont plus seuls à jouer, et que leur jeu porte à conséquences.

Qu’est-ce qui s’est donc passé de si important ces dernières années pour que nous parlions aujourd’hui de transformation au lieu de parler d’évolution ou de mutation comme nous le faisions par le passé ?

Rien de particulièrement nouveau, mais plutôt la convergence et la maturité d’un ensemble de facteurs de changement, tant technologiques qu’humains qui combinés, accélèrent les mutations de l’environnement général de l’entreprise

je vous livre en nuage de mots clés les facteurs en question, chaque mot (concept à la base, devenu réalité quotidienne aujourd’hui) est ou a été en son temps un levier préparatoire à l’état actuel qui nous impose d’accélérer nos approches de transformation  : Internet, Web 2.0, Web social, Cloud, agilité, innovation, instantanéité et temps réel, intolérance à la frustration, individualisme et quête de sens, refus d’autorité, mutation inter-générationnelle, collaboration, décloisonnement, appartenance et culture d’entreprise, vitesse, incertitude.

Le point de départ a bien évidemment été technologique avec l’émergence d’internet qui a évolué au fils du temps pour devenir cet espace social (Web 2.0, Web Social) riche en promesses et en possibilités pour les individus et les groupes sociaux, et qui a facilité la transition des systèmes d’information vers le cloud, ouvrant ainsi une voie royale vers l’accélération du changement systémique au sein des entreprises.

Ce point de départ technologique a engendré des changements structurels pour la plupart d’entre nous, que nous soyons de la génération X,Y ou Z peu importe, dans notre  manière de nous informer, de consommer, d’exister, de nous projeter, et de vivre en communauté, et de ce fait la frontière entre nos comportements en tant qu’individus en dehors de la sphère professionnelle et en tant que collaborateurs au sein des organisations est entrain de s’estomper au fils des jours…et non des années, d’où la nécessité de prendre acte de l’impérieuse nécessité de raisonner en transformation et non en changement doux.

Les facteurs de rupture cités précédemment ont renforcé la pratique quotidienne de modes de communication et d’échanges issus des modèles collaboratifs chez les individus, qui en environnement d’entreprise se heurtent souvent aux fondamentaux des organisations pyramidales et cloisonnées, d’où un ensemble de dysfonctionnement et d’incompatibilités croissantes et à terme, un véritable risque de rupture.

Comment expliquer en 2014 à un salarié qui utilise les réseaux sociaux publiques pour s’informer, pour trouver des solutions opérationnelles à ses problèmes et besoins, pour accéder à des personnes nouvelles qu’il ne connaît pas encore mais qui répondront souvent favorablement à ses demandes, qui vit dans une ou plusieurs communautés d’intérêts qui le reconnaissent et le portent, qui obtient des réponse quasi-instantanées à ses requêtes, que dans son entreprise, on ne travaille qu’avec les collaborateurs de sa fonction, que son patron est inaccessible, qu’il n’est pas libre d’apprendre de ce qu’il veut et de se développer, mais qu’il ne doit se former que sur ce qui est lié à son périmètre actuel d’intervention, qu’il ne peut pas partager ses avis et opinions donc ne pas recevoir de reconnaissance en retour (pas de like), qu’il doit en fait demeurer à sa place, attendre qu’on daigne bien lui répondre, et qu’il doit accepter l’autorité souvent infondée de son supérieur car basée sur l’unique axe de légitimité qu’est le grade dans l’entreprise ?

Certains diront qu’il y a la matière à mettre en place un réseau social d’entreprise, ce qui est un moyen et non une finalité, mais la transformation à opérer pour retrouver l’harmonie entre ces deux modèles (collaboratif vs pyramidal) est bien plus profonde et plus complexe à mettre en oeuvre, elle exige beaucoup de finesse, de profondeur, de courage, et une dose de prise de risque.

Avec nos 16 millions d’internautes, nos 6 millions de Facebook users, notre immense réservoir de génération Y et Z, nos entreprises familiales en transition managériale, la volonté de nos entreprises de tirer profit des effets de crise pour rebondir et repartir vers plus de croissance et de conquête, nous n’avons pas le droit de continuer à faire le dos rond à la nécessité de lancer des programmes de transformation pour sécuriser l’avenir de nos entreprise, sous peine de devoir le faire demain en marche forcée…

Et vous chers dirigeants locaux, où vous situez-vous par rapport  tout cela ?

au plaisir de vous lire