La transformation forcée de l’entreprise

Transformer son entreprise revient à relever le défi de l’incertitude et a accepter de sortir de sa zone de confort pour faire un saut dans l’inconnu, là où les repères sont encore en construction, et où le recettes du passé qui ont été à la base des succès d’aujourd’hui semblent inadaptées et désuètes pour aborder les défis humains et opérationnels de demain. Rien que l’idée d’y penser pourrait bloquer les plus téméraires des leaders, car pourquoi s’engager dans une telle prise de risque alors qu’il est plus simple de remettre à plus tard en attendant et en espérant surtout que ça passe ?

Malheureusement, ça ne passera pas…sans emporter les moins préparés ou affaiblir significativement les plus résistants à la transformation…

Nous vivons des moments que je me permettrais de qualifier d’historiques sans nous en rendre probablement compte, des moments de forte transition entre les paradigmes du passés et ceux de l’avenir, et c’est probablement pour cela que l’urgence de transformation n’est pas suffisamment visible pour beaucoup de dirigeants locaux, elle est encore située dans nos angles morts, et elle surgira de manière brutale, comme une voiture qu’on a pas vu nous doubler dans le rétroviseur, et qui, au moment de la manoeuvre, se retrouve collée à nous…Il est donc impératif que nos dirigeants changent de voiture, de rétroviseur ou de méthode de conduite sauf s’ils ont une grande appétence pour les voitures tamponneuses et la nostalgie des sensations de l’enfance que procurait ce jeu…sauf que là, ils ne sont plus seuls à jouer, et que leur jeu porte à conséquences.

Qu’est-ce qui s’est donc passé de si important ces dernières années pour que nous parlions aujourd’hui de transformation au lieu de parler d’évolution ou de mutation comme nous le faisions par le passé ?

Rien de particulièrement nouveau, mais plutôt la convergence et la maturité d’un ensemble de facteurs de changement, tant technologiques qu’humains qui combinés, accélèrent les mutations de l’environnement général de l’entreprise

je vous livre en nuage de mots clés les facteurs en question, chaque mot (concept à la base, devenu réalité quotidienne aujourd’hui) est ou a été en son temps un levier préparatoire à l’état actuel qui nous impose d’accélérer nos approches de transformation  : Internet, Web 2.0, Web social, Cloud, agilité, innovation, instantanéité et temps réel, intolérance à la frustration, individualisme et quête de sens, refus d’autorité, mutation inter-générationnelle, collaboration, décloisonnement, appartenance et culture d’entreprise, vitesse, incertitude.

Le point de départ a bien évidemment été technologique avec l’émergence d’internet qui a évolué au fils du temps pour devenir cet espace social (Web 2.0, Web Social) riche en promesses et en possibilités pour les individus et les groupes sociaux, et qui a facilité la transition des systèmes d’information vers le cloud, ouvrant ainsi une voie royale vers l’accélération du changement systémique au sein des entreprises.

Ce point de départ technologique a engendré des changements structurels pour la plupart d’entre nous, que nous soyons de la génération X,Y ou Z peu importe, dans notre  manière de nous informer, de consommer, d’exister, de nous projeter, et de vivre en communauté, et de ce fait la frontière entre nos comportements en tant qu’individus en dehors de la sphère professionnelle et en tant que collaborateurs au sein des organisations est entrain de s’estomper au fils des jours…et non des années, d’où la nécessité de prendre acte de l’impérieuse nécessité de raisonner en transformation et non en changement doux.

Les facteurs de rupture cités précédemment ont renforcé la pratique quotidienne de modes de communication et d’échanges issus des modèles collaboratifs chez les individus, qui en environnement d’entreprise se heurtent souvent aux fondamentaux des organisations pyramidales et cloisonnées, d’où un ensemble de dysfonctionnement et d’incompatibilités croissantes et à terme, un véritable risque de rupture.

Comment expliquer en 2014 à un salarié qui utilise les réseaux sociaux publiques pour s’informer, pour trouver des solutions opérationnelles à ses problèmes et besoins, pour accéder à des personnes nouvelles qu’il ne connaît pas encore mais qui répondront souvent favorablement à ses demandes, qui vit dans une ou plusieurs communautés d’intérêts qui le reconnaissent et le portent, qui obtient des réponse quasi-instantanées à ses requêtes, que dans son entreprise, on ne travaille qu’avec les collaborateurs de sa fonction, que son patron est inaccessible, qu’il n’est pas libre d’apprendre de ce qu’il veut et de se développer, mais qu’il ne doit se former que sur ce qui est lié à son périmètre actuel d’intervention, qu’il ne peut pas partager ses avis et opinions donc ne pas recevoir de reconnaissance en retour (pas de like), qu’il doit en fait demeurer à sa place, attendre qu’on daigne bien lui répondre, et qu’il doit accepter l’autorité souvent infondée de son supérieur car basée sur l’unique axe de légitimité qu’est le grade dans l’entreprise ?

Certains diront qu’il y a la matière à mettre en place un réseau social d’entreprise, ce qui est un moyen et non une finalité, mais la transformation à opérer pour retrouver l’harmonie entre ces deux modèles (collaboratif vs pyramidal) est bien plus profonde et plus complexe à mettre en oeuvre, elle exige beaucoup de finesse, de profondeur, de courage, et une dose de prise de risque.

Avec nos 16 millions d’internautes, nos 6 millions de Facebook users, notre immense réservoir de génération Y et Z, nos entreprises familiales en transition managériale, la volonté de nos entreprises de tirer profit des effets de crise pour rebondir et repartir vers plus de croissance et de conquête, nous n’avons pas le droit de continuer à faire le dos rond à la nécessité de lancer des programmes de transformation pour sécuriser l’avenir de nos entreprise, sous peine de devoir le faire demain en marche forcée…

Et vous chers dirigeants locaux, où vous situez-vous par rapport  tout cela ?

au plaisir de vous lire