Lâcher prise…et ça roulera…

J’ai disparu depuis quelques semaines, à tel point que wordpress a perdu espoir de me voir écrire à nouveau dans mon blog, et qu’il a cessé de m’envoyer ses notifications automatiques pour me stimuler à reprendre mon rythme de production 🙂

C’est pas le plaisir d’écrire qui m’a manqué, ni le temps en réalité, mais mon cerveau était entrain de digérer plusieurs formations, lectures, projets d’entreprises nouvelles dont l’agence digitale Archipel,  et rencontres profondes, et la lucidité pour écrire, car il en faut par respect pour les lecteurs, m’a manqué…

Juste pour reprendre le rythme et d’arrêter de fâcher les marketeurs de wordpress qui doivent se poser de sérieuses questions sur l’efficacité de leurs scripts de relance, une petite et brève contribution sur un sujet que j’aime beaucoup et qui fait l’objet en permanence de recherches et de lectures de ma part, la conduite de changement au sein des organisations…

On reconnaît généralement trois  types de changements au sein d’une organisation :

1. le changement incrémental qui est un changement qui consiste à améliorer l’existant pour le rendre plus performant : recommandé lorsque l’environnement général est stable et que la capacité de prévision est forte, et quand le centre de pouvoir n’est pas en jeu
2. le changement transitionnel qui est une évolution qui va amener une organisation, globalement ou sur un domaine, à changer en passant d’un état présent bien connu à un état futur connu pour l’essentiel : recommandé dans le même type de contexte que le premier cas, mais en préparation à des mutations plus profondes dont les signes deviennent lisibles (transmission d’entreprise et changement du centre de pouvoir, arrivée d’une technologie à la fin de son cycle, arrivée à maturité de facteurs de ruptures dans la chaîne de valeur etc.)
3. le changement transformationnel qui est un changement qui bouleverse complètement une organisation (structure, processus, compétences, comportements, culture…) sans pour autant que l’état à atteindre soit connu précisément au démarrage du processus de changement : le cas aujourd’hui de beaucoup d’organisations dont le modèle général d’affaire est affecté par la montée en puissance du digital dans les organisations et les marchés…les ruptures se multiplient et s’accélèrent rendant inopérantes les recettes de management du passé…

Le deuxième type de changement nécessite déjà une forte agilité et la capacité à mettre en cohérence plusieurs dimensions pour conduire le processus, le troisième, lui, nécessite carrément de lâcher prise et de développer la capacité à avancer en terrain inconnu et à faire avec ce qui émerge et ce qui se transforme au fils du mouvement de transformation …dans une logique récursive…

Lâcher prise, ce mot qui a complètement changé ma vie depuis quelques années…deux petites lectures pour mieux comprendre, ou mieux s’en convaincre (http://www.psychologies.com/Moi/Se-connaitre/Comportement/Interviews/Lacher-prise-c-est-accepter-ses-limites ; http://oserchanger.com/blogue_2/2013/05/13/lacher_prise/)

Avouons que pour des dirigeants habitués à lire le futur en se basant sur le passé essentiellement, continuer à décider sans visibilité basée sur les référentiels habituels n’est pas chose aisée et que la résistance au changement commence déjà à leur niveau….souhaitons leur d’apprendre à lâcher prise pour ne pas perdre le nord…

Avant de finir, même si c’est pas lié (quoique, mais j’ai pas le temps de développer), j’ai suivi une superbe formation avec la société MANAGIS sur le management au quotidien avec la Process Com, et j’ai eu l’occasion de longuement échanger avec son fondateur qui me fait l’honneur de son amitié depuis, christian becquereau…je pense que je vais leur organiser bientôt des formations au Maroc, ça peut apporter de la valeur pour les managers de nos entreprises ici…

Allez, bon WE…et lâchez du leste 😉

 

 

Les 5 dysfonctionnements d’une équipe – Le ciment

Pour les lecteurs qui tomberaient la première fois sur ce post, il s’agit du troisième post d’une suite d’articles qui traite du dysfonctionnement des équipes, et qui met en évidence les principales dimensions à considérer dans la lecture du niveau de puissance et de cohésion d’une équipe (professionnelle, sportive, associative, couples, etc.)

Après avoir traité des deux premières dimensions, à savoir la confiance qui permet de révéler les vulnérabilités sans peur des conséquences, et la culture de confrontation qui prépare à la prise de décision commune, ce post traitera du troisième dysfonctionnement, à savoir l’engagement.

Le Larousse définit l’engagement comme étant un Acte par lequel on s’engage à accomplir quelque chose ; promesse, convention ou contrat par lesquels on se lie.

Éviter l’engagement dans une équipe, si l’on retient la définition du Larousse reviendrait à refuser en substance de faire au moins trois (3) choses, tout en étant en surface impliqués dans sa vie :

• Refuser de produire des actes tangibles
• Refuser d’assumer les contraintes qui ne cadrent pas avec nos enjeux personnels
• Remettre en question le lien qui nous associe aux autres et continuer à privilégier nos aspérités personnelles en priorité

Une équipe dans laquelle les membres ne s’engagent pas se caractérise généralement pas un symptôme répétitif et dangereux pour le projet à savoir, la culture de la non décision

Dans ce type d’équipe, on se réunit, on discute, on analyse, on se projette, on joue ensemble (au sens des jeux psychologiques d’entreprise) et quand vient le moment de prendre une décision, on maintient un climat d’ambiguïté pour éviter de s’engager et d’assumer, et pour se laisser une marge de fuite, sait-on jamais comment ça pourrait tourner…histoire de pouvoir dire, j’étais pas d’accords, ou une réplique du genre dont les « ingénieurs des travaux finis » ont le secret…

Mais qu’est ce qui empêche alors les équipes de s’engager dans le fonds ? …

Trois (3) éléments de réponse me viennent à l’esprit à ce stade :

• L’absence ou la faiblesse de la culture de confrontation (Dysfonctionnement n°2)
• La recherche excessive de consensus au lieu de compromis suffisants pour avancer
• Le besoin de certitude qui pousse les membres à reporter les décisions jusqu’au moment où ils considèrent avoir toutes les données pour les prendre, à la base duquel se trouve le besoin de couvrir ses arrières en absence d’un cadre de confiance (Dysfonctionnement n°1)pour avancer dans la sérénité même en commettant des erreurs

Pour rétablir la capacité d’engagement d’une équipe, le rôle du leader est important, il doit veiller à créer les espaces de confrontation, dans une logique bienveillante pour renforcer la confiance dans l’équipe, et à inculquer à chaque membre le principe selon lequel il est toujours préférable de prendre audacieusement une décision et se tromper, pour ensuite changer de direction avec autant d’audace, que de s’enliser dans le verbiage, la réunionite, les jeux psychologiques et les stratégie d’évitement.

Et vous, où vous situez-vous par rapport à ce dernier principe ?

Bonne lecture

Les 5 dysfonctionnements d’une équipe – Les poutres

Dans mon premier post au sujet des dysfonctionnements d’une équipe « Les 5 dysfonctionnements d’une équipe – La base, j’ai mis en valeur le premier élément fondamental d’une équipe fluide et performante à savoir la confiance.

Avant d’aller plus loin et d’expliquer le deuxième élément que je souhaite partager aujourd’hui, il est important que je précise que je m’inspire dans ce partage d’un modèle qui n’est pas le mien, que j’ai découvert – puis utilisé et enrichi dans ma pratique de coach depuis quelques temps – dans l’excellent livre de Patrick Lancioni (http://www.tablegroup.com) intitulé « optimisez votre équipe ».

Ceci étant dit pour les besoins du respect de la propriété intellectuelle d’autrui, revenons à notre sujet et au deuxième dysfonctionnement que je souhaite partager aujourd’hui…

Pour qu’une équipe fonctionne de manière fluide et harmonieuse et qu’elle développe les comportements et attitudes d’une équipe gagnante, la confiance ne suffit généralement pas toute seule, son absence anéanti tout espoir d’aller de l’avant bien évidement, mais sa seul présence, ne suffit malheureusement pas à enclencher la dynamique positive recherchée.

Le deuxième élément fondamental qu’il est important d’assurer dans une équipe, est plus difficile à mettre en œuvre dans certaines cultures, notamment celles basées sur les principes d’autorité centrale forte et dominante dans le processus de décision que l’on retrouve généralement dans les modèles pyramidaux d’organisation. Il s’agit de la culture de la confrontation.

Du fait de sa polysémie et de son interprétation qui varie suivant les interlocuteurs, le sens de ce mot est par moment source de confusion et l’interprétation conflictuelle que certains en font, les pousse généralement à ne pas y avoir recours, perdant ainsi les innombrables bénéfices de sa mise en œuvre dans une relation à deux ou à plusieurs et, partant de cet apriori (confrontation=conflit), toute confrontation est appréhendée comme une étape menant inévitablement à un différend dommageable, et on lui préfère alors l’évitement et son corolaire inévitable dans le temps, la distorsion progressive de la réalité.

Voilà donc un mécanisme que nous entretenons dans nos relations par peur et par ignorance, que nous perpétuons dans le fonctionnement de nos équipes, et qui nous fait passer à côté de l’utilisation d’un puissant levier de performance. A notre décharge, notre éducation ne nous a pas préparé à cet exercice, il faut se l’avouer, et nos stigmates de l’enfance à ce sujet sont nombreux…je vous laisse le soin de les lister, chacun doit en avoir un bon paquet…

Or, la confrontation telle que définie dans les sciences de la psychologie, est un mécanisme nécessaire au développement harmonieux de l’être humain, elle lui permet de renforcer son encrage dans le réalité, d’avancer plus sereinement dans le cheminement vers son autonomie, de grandir et de contribuer à la croissance de son entourage

L’entreprise est un espace de rapport de forces, dans lequel il est par moment difficile d’installer une culture de la confrontation, au risque de renforcer les tensions entre les individus, et les situations de conflit du fait de l’interprétation différenciée que nous faisons du sens de cet exercice, mais paradoxalement, c’est cette tension régulée et encadrée qui libère les meilleures énergies, qui permet de régler les problèmes de fonds et de faire avancer le collectif.

Ne dit-on pas qu’un problème bien identifié est un problème à moitié réglé déjà…comment peut-on alors correctement identifier ce que nous ne pouvons discuter et confronter ? Et quid alors des solutions que nous mettrons en place pour un problème mal identifié ? Et des ressources en temps et en énergie que nous allons déployer en absence d’efficience ?  etc…

En absence d’une culture de confrontation, les équipes tombent très vite dans le monologue, les traitements superficiels des situations, les approches inadaptées de résolution des problèmes, la flatterie du leader, la perversion de la réalité, l’inhibition des énergies, le non-dit (ce poison qui tue à petit feu), la lecture de pensées, la politique du positionnement permanent, et la liste des travers qui empêchent l’individu et l’équipe de grandir et de donner le meilleur de son intelligence est longue.

Si le sujet de la confrontation vous intéresse plus, je vous invite à lire cet excellent article sur le sujet : http://www.psychologue–paris.fr/actualites/eloge-de-la-confrontation-0016.htm

Retenez qu’avec la confiance et la culture de la confrontation des idées et des lectures et non des égos bien évidemment, nous avons là un socle suffisamment solide pour augmenter nos chances de bâtir et d’entretenir des équipes gagnantes, dans le boulot, dans les couples, au sport, en politique à chaque fois que deux être humains ou plus décident d’être en relation.

J’entends déjà certains penser et dire qu’il est impossible d’intégrer cette culture dans nos équipes professionnelles au Maroc, tant l’héritage éducationnel est lourd et pesant, mais pour l’avoir expérimenté, je dis que c’est faisable, mais que ça demande beaucoup de savoir-faire, de patience et de doigté.

Vos contributions sont les bienvenues, j’ai eu le plaisir d’échanger avec certains de mes amis et connaissances la semaine dernière après la publication du premier article, j’espère que le plaisir sera renouvelé cette semaine…

bonne lecture

Les 5 dysfonctionnements d’une équipe – La base

Une équipe performante est par définition une équipe où les individus sont essentiellement centrés sur l’atteinte d’un résultat collectif en faisant abstraction la plupart du temps, des enjeux et des égos individuels.

Cette capacité d’un collectif à se centrer sur l’atteinte de résultats communs, est souvent l’aboutissement d’un long processus qui permet d’éliminer un certain nombre de dysfonctionnements majeurs, qui polluent la relation et qui empêchent la focalisation sur les résultats.

La base d’une équipe qui marche est la confiance, et il ne s’agit pas là de la confiance qui permet aux uns et aux autre de se confier des bouts d’histoires personnelles et intimes, au détour d’un moment d’échange ou autour de la machine à café, mais de la confiance qui facilite l’exposition des vulnérabilités et des zones de faiblesses à travailler dans le temps, en toute sécurité, et sans risque d’attaque des uns par rapport aux autres, dans un climat bienveillant et encadré.

Cette forme de confiance favorise l’ouverture et l’authenticité dans les relations, et diminue le parasitage émotionnel qui naît de la nécessité de se protéger des autres,  ce qui par conséquent, ouvre la voie à la pleine utilisation des ressources positives de l’individu, et lui permet de se focaliser de manière intégrale sur ses actions, tâches et projets, en mobilisant le meilleur de son intelligence pour produire ce qui est attendu de lui.

En revanche, lorsque nous sommes perturbés par les besoins de survie, et j’entends pas là, le déclenchement et le maintien de nos mécanismes de défense dont le rôle est d’assurer notre intégrité (physique et psychologique), une partie de notre énergie est utilisée à alimenter ce mécanisme, et notre lucidité est mise à mal, diminuant par là, le temps utile que nous sommes en mesure de consacrer à nos projets et à nos tâches

Dans beaucoup d’équipes, la persistance et l’entretien volontaire par moment de climats de méfiance, diminue de manière mathématique la part d’énergie collective susceptible d’être orientée vers la création de valeur individuelle et collective. Pourriez-vous vous concentrer pleinement sur vos projets lorsque vous avez le sentiment d’évoluer dans un environnement menaçant, où au moindre faux pas, vous savez qu’un ou plusieurs snippers vous attendent ? et pire, que la moindre de vos faiblesses ou faux pas sont utilisés pour vous nuire voire détruire votre réputation et ruiner vos efforts de développement dans l’entreprise ou l’équipe ?

Beaucoup de managers pensent qu’ils maîtrisent mieux leurs équipes par l’instauration d’un climat de peur, qui ne favorise bien évidemment pas l’accès à l’authenticité posturale, elle même source d’échanges positifs, de créativité et de capacités d’engagement collectifs. Leur mode de management interdit toute forme d’émergence de vulnérabilité chez les individus, car pouvant être utilisée contre eux, et les maintient dans un niveau de compétence qui a peu de chance d’évoluer avec le temps…est-ce finalement cela qui est recherché par la pratique de ce type de management ? j’en doute fort, il y a là une très grande méconnaissance de la part des managers qui pratiquent cette philosophie …

Les membres d’une équipe fluide et non dysfonctionnelle, n’ont généralement pas peur de reconnaître leurs erreurs et leurs incapacités, ils ne craignent pas les représailles et se sentent en confiance pour avancer avec les autres, et faisant cela, ils grandissent et font grandir leur projet avec eux…

Combien de managers en sont conscients et convaincus ?

 

De l’individu à l’équipe

Dans une équipe, au boulot, au sport, ou dans toute autre système qui réunit des individus différents pour former un ensemble unique dit « collectif »,  il est important de trouver un équilibre entre les aspérités personnelles de chaque individu et les exigences de mise en œuvre et de maintient du groupe en tant qu’entité homogène et unique.

Les groupes et les équipes ne se décrètent pas, ils se forment et se construisent patiemment dans le temps. Chaque membre vient avec sa constitution intra-psychique, ses représentations du monde, ses référents, ses expériences passées et leurs résonances internes, ses angoisses, ses attentes conscientes ou inconscientes, assumées ou inavouées, et ses propres stratégies de positionnement dans le groupe.

Dans des cultures professionnelles où  les espaces de régulation existent et sont naturellement investis par les membres, où l’authenticité des relations prime sur les manœuvres subtiles d’asservissement et de prise d’ascendant, la construction progressive de ce lien caché, qui va permettre de mettre de côté les aspérités personnelles au profit d’un engagement collectif, est plus rapide à mettre en œuvre.

La personnalité du leader du groupe joue bien évidemment un rôle déterminant dans la réussite de ce processus, un leader disposant d’une personnalité équilibrée, d’un adulte intégré comme le précise l’analyse transactionnelle (qui sait utiliser en intelligence de situation, son parent, son adulte ou son enfant), va beaucoup faciliter la construction et la stabilisation de ce lien nécessaire à la mise en confiance des membres du groupe et à l’abandon progressif mais sincères, d’une partie des revendications personnelles, au profit d’un engagement pour les autres et pour cette entité appelée groupe ou équipe.

Les théorie d’organisations sont multiples et décrivent chacune de plusieurs manières les processus de constitution et de développement des groupes, elle s’accordent toutes sur un principe sous-jacent, formalisé par les unes ou induit par les autres, et qui consiste à traiter chaque membre du groupe comme un adulte responsable ou pouvant l’être si les conditions sont mises en œuvre. Partant de ce paradigme, où l’autre est responsable, et autant responsable que soi même, et donc capable d’intelligence et d’adaptation s’il en voit l’intérêt, il est possible dans toute culture d’entreprise, occidentale ou orientale, de construire des groupes au moins solidaires, si ce n’est performants.

un petit partage, qui en emmènera certainement d’autres sur le même sujet…